行业凛冬，如何组织内部架构破局而出

2018年开始，经济环境整体面临的不确定不稳定因素增多，大环境的经济下滑，曾风光无限的房地产行业首当其冲，率先裁员，面对人心惶惶的裁员潮，该如何做好职业生涯规划，组织破局？

四月二十日，握握携手北工商校友会在北京工商大学校友之家主办了一次线下沙龙，从组织的内部激活实现组织破局，于高管的职业生涯寻觅职业规划。

* 活动现场

在裁员潮的大环境下，组织破局尤为重要，破局主要靠两点：内部激活、绩效提升。

在激活组织中，陈春花老师在《激活个体》和《激活组织》中有提到过几个重要的点：首先要理解机会来源于变化，不来源于投入。要了解真正的变化，也就是生活方式的改变。优秀企业的成长，主要是要有好的组织思维习惯、驱动改革的文化、符合规律，以及管理的能力。做一个激活组织的动作，实际上改了七个东西，结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体、领导者角色。同时只有驾驭了不确定性才能更好的发展，组织成员拥有持续创造力是根本，组织环境为影响绩效的关键要素。现在大多企业会把大部分精力放到C类（绩效很低）员工身上，而很少的关注放在A类员工（绩效优异）身上，但是一个优秀的成功企业应有80%的关注在A类员工身上，激励其发挥优势，20%关注在B类员工，因为B类员工是可以晋升为A类并对其他B、C类员工起引导作用，而C类员工可以自然淘汰，这样的架构对企业的成长必然是正向的快速的。

在绩效的提升中关键点在于与员工的沟通。定期的沟通可以提升员工的驱动力，明确其要什么，组织才能更好的解决人才瓶颈问题，同时管理者应有去我意识，“我”值过高会导致组织人才只在下围成长加快“瓶颈”出现。组织内部良好的沟通可以产生对上（下）影响，加快团队契合度，提高整体效率。对于规模较大的企业，沟通过程有较为臃肿的周期，可以选择外部顾问的助力，快速消肿解决问题。组织绩效提升的核心在于价值×杠杆，杠杆简单可以解释为明确在适合的岗位用适合的人。TD测评可以明确人的天赋动能，找到工作时自我能量源源不断的方向，通过TD测评可更为深入的了解团队，优化调整架构，翘起杠杆收益。

沙龙参会者涵盖信托高管、投资企业创始人、银行人力资源、互联网企业高管、协会秘书长等，在TD测评之后都找到自己在组织的契合角色，在与握握创始人以TD测评结果为核心，以具体管理事例为引谈论过程中更加明确自己的管理风格，同时也注重到组织成员的工作风格并理解其行为形式，例如“创作者”角色在汇报工作时会很“自然”的用简洁的语言概括总结，而“地主”角色会选择将报告内容分成详细节点，细致描述。当二者为上下级关系且互相有“天赋角色”认知时，彼此在交流工作时也会事半功倍。同时，以企业内部组织构成为例，会发现高效率部门会涵盖四个维度的角色，彼此互补，优势放大，真正实现价值×杠杆的企业最高收益。

个人的激活同时还要拆散内部结构，打破内部平衡，基于责任和契约建立一种真正的信任。再者要建立激励，平衡家庭跟工作的关系，让员工感觉工作是幸福的。还要做到真正授权，而且这种授权，要使得我们整个组织力量真正发挥起来。还有一件重要的事情，创造可见的绩效。最后则是回归管理者，在充当管理者角色的同时，还必须是设计者，不仅设计产品还要设计梦想，并且在管理时得是他的伙伴，不要纯当他的老板。

依据业务与大数据分析，握握做了个高管基本画像，高层管理人才是为整个组织的集团业务或一组业务负责。例如业务集团高管、职能高管、CXO。此类人才可谓是行业金字塔尖的人物，年龄大多分布在30-40岁（45%）、40-50岁（48%）区间，中高层年轻化趋势明显，CEO及以上平均年龄为上升趋势，因为该层面职位更需要好的行业经历，毕竟年轻化的高管纵使驱动力很强，但是行业经验并不淳厚的情况就会伴随着较高的犯错率，例互联网行业的快速发展会导致人才断崖式坍塌。越高层的跳动频率越低，例如C-Level的人平均7年会变动一次，而项目总、地区总等会在2-3年一次变动。

依据简单画像和数据分析，会发现有职业规划的人职业生涯很稳健，每一步都走的扎实向上，整体是有目标有进度的，而没有职业规划的从业者在发展一段时间之后势必会遇到瓶颈。同时与企业人力沟通时要有合理的方式，例如某企业高管在该企业做了18年，先去到香港做了7年，又回到上海做副总，现在在苏州做一把手，在对外沟通时表达自己的职业生涯在内部的实现了晋升，也表明长时间在一家公司同样拥有强大的市场适应力。

有了职业规划的雏形之后可适当通过辅助工具加以指导，使专业带来价值。明确自己职场定位后，了解自己、同事和上司的天赋角色，直观的知道彼此工作风格和各自擅长才能更好的激活组织，和组织一起再凛冬中破局。

商业竞争最核心的依然是人才，只有善于使用辅助工具加以丰富经验下的人性分析合理布局才能在行业浪潮中屹立不倒，在寒冬时刻稳步前行。